Aptitudes et comportement
Nous ne développons et introduisons pas uniquement des outils. L’apprentissage des aptitudes et la correction du comportement sont au moins aussi importants. Ils augmentent la durabilité des améliorations.
Aptitudes
Les managers directs (chefs d’équipes, encadrement…) proviennent souvent d’un poste exécutif. Après une formation concise, ils sont souvent peu encadrés dans le développement de leurs aptitudes de management opérationnel. Dans nos projets nous travaillons également au développement de ces aptitudes. Nous le faisons à travers une formation et un encadrement.
Attitude
L’attitude des managers et collaborateurs dans leurs tâches quotidiennes est un facteur souvent sous-estimé de l’amélioration de la performance.
Nous aspirons à traduire les améliorations de performance souhaitées en le changement de comportement souhaité. A cette fin nous nous servons de notre méthode “Behavioural Engineering”. Notre combinaison de changement de système et de comportement constitue une garantie pour des améliorations durables.
Nous observons le comportement lors de nos projets. Le cas échéant, le comportement est traité dans un entrainement personnel ou pendant des sessions collectives.
Facteurs pertinents du comportement:
- Les managers sont-ils ouverts à la discussion sur le changement?
- Dans quelle mesure peut-on parler de la productivité individuelle?
- Qui se sent responsable de donner du feed-back individuel?
- Dans quelle mesure la « protection » de l’équipe joue-t-elle un rôle?
- L’amélioration des processus est-elle liée à une fonction ou est-elle habituelle?
- Est-on prêt à regarder son propre processus d’une manière créative?
- Quel est le degré d’urgence pour améliorer la performance?
- Dans quelle mesure est-on prêt à lâcher sa propre façon de travailler?
- Les managers considèrent-ils les conseillers externes comme une aide ou comme un mal?
- Quel style de management adoptent les managers ? Directif ou encadrement?
- Comment le chef d'équipe voit-il sont rôle dans la gestion des performances dans l’atelier?
Behavioural engineering
Le glacier du comportement
Notre comportement (ce que nous faisons et disons) est déterminé par des facteurs invisibles, notamment notre façon de penser.
Exemples:
- Un collaborateur ayant comme façon de penser “je peux encore grandir dans mon travail” se traduira dans son comportement par une volonté de prendre plus de tâches et sera ouvert au changement.
- Un collaboratuer qui pense qu’il est trop agé pour apprendre de nouvelles choses montrera une résistance au changement.
Nous encadrons les managers pour reconnaître des façons de penser (de soi-même et des collaborateurs) et pour formuler des façons de penser adaptées qui résulteront en une amélioration de la performance du service.
Exemples de façons de penser:
- “Notre processus est parfaitement efficace, il n y’ a rien à améliorer.”
- “L’optimisation des processus est al responsabilité des managers des processus, pas la mienne.”
- “Je ne serai pas très apprécié de mon équipe si je commence à critiquer la productivité de mes collaborateurs ! Je préfère ne pas m'y brûler.”
Une fois les façons de penser « rentables » identifiées, elles peuvent être traduites en comportements. Le comportement peut être perçu et utilisé pour reconnaître des évolutions de la façon de penser et pour introduire des mécanismes de feed-back.
Dans nos projets, nous identifions les comportements profitables aux améliorations des performances et un mécanisme de feed-back efficace est développé pour renforcer le comportement positif.
Les résultats ont été atteints. Notre productivité s'est améliorée de 13% et continuera à s'améliorer dans les mois à venir. 
COO FINFORCE